긍정적 사고, 음식의 절제, 규칙적인 운동

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골든래빗이 펴낸 '개발자 원칙'은 다양한 기업 현장에서 뛰는 나름 경력 있는 개발자들이 개발에 대한 각자 중요하게 생각하는 것을 담은 책이다. 9명이 강조하는 개발자 원칙이 담겼는데, 글쓰기를 업으로 삼다 보니 글쓰기과 코딩이 비슷한 점이 많다는 내용을 담은 장동수 데이원컴퍼니 CTO의 글이 눈길을 끈다.

글을 읽다 보니 글쓰기와 코딩은 비슷한 점이 참 많은 것 같다. AI와 관련한 변화에 직면한 것도 그렇고. 챗GPT가 나오면서 글쓰는 일에도 변화가 있을 것이란 전망이 많은데, 코딩 쪽 역시 마이크로소프트 깃허브가 내놓은 코딩 AI 도우미인 코파일릿이 많은 관심을 끌고 있다.

학습공동체

[ 學習共同體 , Learning Community , Community of Practice ]

모든 학습자들이 각자 자신의 학습에 대하여 책임을 가지고 다른 구성원들의 학습을 서로 돕고 지원해주는 분위기가 형성된 특정 그룹을 의미한다. 유사한 흥미, 관심사, 공통의 가치, 믿음을 공유하는 사람들의 모임으로 학습의욕, 아이디어와 의견을 공유하려는 의지를 지닌 학습자 집단이다. 학습을 주목적으로 하는 개인들이 자발적으로 구성한 집단으로서, 구성원들이 협력적으로 상호작용하면서 학습에 새로운 가치를 부여하고 이를 통해 학습활동을 전개하는 학습경험을 공유하는 사람들의 집단이다.

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완전한 솔직함

실리콘밸리의 피드백 문화와 관련된 책을 내서 큰 성공을 거둔 사람이 있어요. 우리나라에는 '실리콘밸리의 팀장들'이라는 제목으로 번역된 책을 쓴 '킴 스콧'이에요. 킴 스콧은 구글, 애플 등 에서 일한 경험으로 원제목인 '완전한 솔직함(Radical Candor)’이라는 책을 냈고 이 내용이 실리콘밸리 뿐 아니라 많은 곳에서 공감을 얻었어요. 

직장상사의 4가지 유형
킴 스콧은 특히 상사(Boss)의 입장에서 직원들을 어떻게 대해야 하는지에 대해 다뤘어요. 그는 개인적 관심(Care Personally)을 y축에, 직접적 대립(Challenge Directly)을 x축에 두고 사분면을 그렸어요. 개인적 관심이란 개인사를 공유한다는 것이 아니라 인간적으로 상대(부하직원)를 대한다는 것을 뜻해요. 직접적 대립은 충돌한다는 것이 아니라 어떤 문제에 대해서 회피하지 않고 정면 돌파 한다는 뜻이에요. 이 두 가지를 축으로 그는 상사를 크게 크게 4가지 유형으로 나눴어요. 

1) 불쾌한 공격 유형 🤬
상대를 인간적으로 대하지 않으면서 솔직하게 피드백을 하는 사람들. 직원의 감정같은 것은 신경쓰지 않는 상사. 우리가 상상하는 전형적인 '꼰대'와 '갑질 상사'가 대표적이에요. 

2) 파괴적 공감 유형 🤫
상대를 인간적으로는 존중하지만 솔직하지 않은 피드백을 하는 사람들. 착한 상사 콤플렉스라고 할까요? 좋은 사람이긴 하지만 상대의 성장을 만들지 못하기 때문에 직원에게도, 조직에도 파괴적인 결과를 만드는 성격이에요. 

3) 고의적 거짓 유형 🤨
인간적으로 대하지도 않고 솔직하지도 않은 사람. 겉으로는 하하호호 웃다가 뒤에서는 칼을 꽂는 상사가 되는거죠. 어떤 사람들에게는 파괴적 공감보다 나쁜 상사일수도 있어요! 

4) 완전한 솔직함 유형 😼
킴 스콧은 인간적으로 상대를 대하면서도 솔직하게 피드백을 하는 '완전한 솔직함(Radical Candor)’을 갖춘 사람이 가장 이상적인 상사라고 주장해요. 부하직원을 걱정하는 마음. 상대의 성장을 바라는 마음으로 솔직하게 피드백을 하면 상대도 그 뜻을 알아주고, 조직의 발전도 만들 수 있다는 거죠. 그가 다닌 실리콘밸리의 기업들은 이런 문화를 갖고 장려하고 있었다고 해요. 

한국에서 가능할까 
이런 '완전한 솔직함'에 공감하시는 분들이 많을 거에요. 특히, 리더의 입장에서 직원들에게 피드백을 해야하는 입장에 계시다면요. 하지만 '한국사회에서 이런 솔직함이 가능할까'라면서 회의적으로 생각하시는 분들도 많을 것 같아요.
우리나라의 경우 기업문화가 달라지면서 상사가 아랫사람에게 솔직한 피드백을 하는 것은 점점 어려워지고 있어요. (고의적 거짓과 피괴적 공감이 많아진다는 것이죠!) 반대로 아랫사람이 솔직한 피드백을 상사에게 하는 것도 여전히 쉽지 않은 상황이에요. 나이와 직책을 따지는 한국문화에서는 상사에게 반대의견을 내기가 어려워요. 그러면 비교적 젊고, 수평적인 관계인 스타트업이라고 쉬울까요? 많은 스타트업에도 소위 '젊은 꼰대'들이 있다고 해요. 

'쎈 언니' 캐릭터는 조직에서 손해?
피드백은 본질적으로 인간관계를 바탕으로 하고 있어요. 개인적인 감정뿐 아니라 사회적인 위치도 영향을 끼친다는 거에요. 스콧 킴도 여성이나 소수인종이 '솔직한 상사'가 되었을 때 조직 내에서 받을 수 있는 불이익이 있다고 설명하고 있어요. 직장에서 일하는 사람들이 모두 백인남성들이라면 서로 솔직하게 대해도 별 상관이 없다는 거죠. 하지만 흑인 여성이 이렇게 솔직한 상사가 되면 조직 내에서 그는 오히려 '악명'을 얻을 수도 있다는 거에요. 🥶

피드백은 누구에게나 힘든 일
'솔직한 피드백'에 대한 고민은 한국에서도 실리콘밸리에서도 동일하다고 생각해요. 누구든 상처를 주고 싶지 않고, 받고 싶지도 않아요. 피드백에 관한 레터를 준비하면서 두 사람의 CEO가 피드백에 대한 글을 쓴 것을 발견했어요. 두 사람의 글을 보면 수평적인 문화를 가진 미국에서도 상대에게 솔직한 피드백을 주는 것이 쉬운 일이 아니라는 것을 알 수 있어요. 

모든 피드백은 선물이다



피드백에 관한 글에서 자주 발견할 수 있는 표현이 있어요. 피드백은 선물(gift)이다. 피드백은 당근도 채찍도 아닌 그 자체로 '선물'이라는 것이에요. 피드백을 선물로 생각하면 이걸 주는 사람도 받는 사람도 다르게 보게 되요. 
받는 입장에서는 그 피드백의 내용을 떠나서 상대에게 감사해야해요. 선물이니까요. 하지만 그 선물은 내 맘에 쏙드는 것일 수도 있고 아닐수도 있죠. 그걸 받아들이는 것도 본인이 결정할 수 있어요. 어떤 선물은 평생을 함께하는 소중한 물건이 되기도 하고, 어떤 물건은 받은 그날 어딘가로 던져버리고 까맣게 잊어버릴 수도 있어요. 
주는 입장에서도 그 피드백은 선물이니까 편하게 줄 수 있어요. '내 생일선물을 싫어하지 않을까'해서 선물을 주지 않는 사람은 없죠. 하지만 일단 선물을 줘버리면 그걸 상대가 버리던 마음에 들지 않아하던 어쩔 수 없어요. 선물이니까요. 

나쁜놈(jerk)은 피드백 문화를 망친다
솔직한 문화로 유명한 넷플릭스는 4A라는 피드백 원칙을 가지고 있어요. 지난해 나온 헤이스팅스 CEO의 책 '규칙없음'에 잘 나와있는데요. 이 4A 원칙은 앞서 킴, 세스, 데보라가 얘기하는 것과 모두 상통하는고 있어요.  

Aim to Assist : 피드백은 전적으로 도움을 주는 것이어야해요. 
Actionable : 실질적인 행동으로 이어질 수 있는 피드백 이어야 해요. 
Appreciate : 피드백을 주는 사람에게 감사해야해요. 
Accept or Discard : 피드백을 받아들여도 되고 받지 않아도 되요. 

그런데 이런 솔직한 피드백 문화가 되려면 반드시 필요한 것이 있어요. 바로 넷플릭스 문화에서 가장 경계하는 '실력만 좋은 나쁜 놈(brilliant jerk)’이 조직에 없어야한다는 거죠. 사람들이 '존중'과 '의도'의 관문을 통과한 피드백만 준다면 상처받을 이유가 있을까요? 피드백의 의도가 진실한 태도로 나타난다면 오해가 발생할 일은 적을 거에요. 하지만 기본적으로 다른 사람을 존중하지 않고, 나쁜 의도를 가지고 피드백을 하는 사람이 있다면 조직 내의 선한 사람들은 상처를 받고 본인이 피드백을 하는 것을 거부할거에요. 

'실력만 좋은 나쁜 놈'은 도움을 주기보다는 상대를 괴롭히거나 자신을 상대적으로 높이기 위한 목적으로 피드백을 해요. 큰 조직이라면 사내 정치에서 승리하기 위해 부정적인 피드백을 하는 사람도 틀림없이 있을거에요. 이런 '나쁜 놈'은 조직에서 신뢰를 허물고 '솔직한 피드백'을 할 수 없는 환경을 만들어요. 그가 상사이든, 부하이든 공통적인 문제에요. 이런 사람들이 가득한 조직에서 '상처받지 않으면서 피드백 주고받기'라는 건 비현실적인 얘기일 수밖에 없어요. 😅

고객들은 한 기업을 접하면서 더 이상 제품만 갖고 평기하지 않습니다. 오히려 중요한 것이 고객의 경험(UX)인데요. 오길비&매더(Ogilvy & Mather)는 몇 년 전 360도 브랜딩 전략을 제시했었습니다. 그동안 기업들은 제품을 만들고, 광고나 뉴스를 통해 미디어에 노출을 시키는 방식으로 브랜드를 알렸죠. 또 SNS를 활용하기도 하고요.

하지만 360도 브랜딩 전략은 고객을 둘러싼 모든 접점에서 고객 만족도를 높이는 것을 추구합니다. 때문에 한 기업은 기업이 보내는 브랜드의 메시지를 매우 일관되고 반복 전달할 수 있을 정도로 원칙을 세워야 합니다. 이후 기업 그 스스로가 메시지가 되는 것이죠. 또 소비자들이 그 브랜드를 접할 수 있는 모든 접점들이 브랜드 채널이 됩니다.

예를 들어 친환경을 강조하는 브랜드라면, 제품의 원산지 뿐 아니라 그 매장에 사용되는 자재 등 고객이 마주하는 모든 접점들이 브랜드 채널이 됩니다. 또 안전을 강조하는 브랜드라면, 배달 기사마저 브랜드 채널이 될 수 있습니다. 때문에 오늘날 기업에 있어서는 직원들에 대한 교육이 매우 중요합니다. 고객은 경험을 통해 그 브랜드를 판단하기 때문입니다.

https://brunch.co.kr/@delivan/15
구글의 운명을 바꾼 경영 도구, OKR

https://brunch.co.kr/@jty9480/39
OKR의 실패 원인 4가지와 성공을 만드는 방식(알로)

OKR 이란?
측정 가능한 팀 목표를 설정하고 추적하는데 도움이 되는 목표설정 방법론으로, John Doerr가 고안했으며 구글, 인텔 등 실리콘밸리 기업의 성공적인 목표관리기법으로 꼽힌다. 이 과정에서 구성원들에게 "도전적인 목표"를 설정 가능하게 하며, 분기/반기 단위 성과공유를 통한 Align 과정을 중시하는 기법이다.

OKR의 개념
OKR은 목표(Objective)와 핵심 결과(Key Result)의 줄임말로, 팀 혹은 개인이 목표를 세우고 지속적으로 관리할 수 있게 하는 도구이자 시스템이다. 

 여기서 목표(O)는 우리가 궁극적으로 성취해야 할 대상, 가고자 하는 목적지를 말한다. 공격적이고 동시에 현실적이어야 하며, 성공 가능성을 떠나 누구나 이해할 수 있도록 단순해야 한다. 행동 지향적(~하기)이고 영감을 자극할 수 있는 내용이 들어가면 더 좋다. 

 효과적으로 작성한 목표는 애매모호한 생각과 행동을 방지하여 불필요한 일을 하지 않도록 만든다. 

핵심 결과(KR)는 우리가 세운 목표를 달성하기 위한 방안이며 목적지에 다다르기 위한 이정표와 같다. 앞서 세운 목표를 달성할 수 있는지에 대한 객관적인 지표여야 한다. 중요한 특징은 측정과 검증이 가능해야 한다는 점이다. 숫자가 들어간다거나, 충족/충족하지 못함을 판단할 수 있는 뚜렷한 기준이 있는 것이 좋다.

존 도어는 보통 목표 하나 당 3~5가지의 핵심 결과를 묶는 것이 적당하다고 조언한다. 너무 많은 핵심 결과는 집중력을 흩뜨리고 측정을 까다롭게 만든다. 또한 핵심 결과들을 모두 성취했다면 목표는 당연히 이뤄져야 하며, 그렇지 않으면 애초에 OKR을 잘못 설계한 것이라 볼 수 있다. 그렇게 목표를 달성했다면 모두가 인정할만한 뚜렷한 가치를 얻을 수 있어야 한다고 강조한다.




# 기업들이 OKR을 망치는 4가지 이유
1. OKR을 성과 평가관리에 활용하려고 한다. 즉, KPI처럼 똑같이 활용한다.
2. 도전적인 목표달성을 추구하면서, 정작 보상은 도전적이지 않다.
3. OKR의 핵심은 지속적 소통 및 피드백을 통한 동기부여임을 망각하고, 성과공유/평가만 진행한다.
4. 목표에 대한 'Why'를 부여하지 못하여 공유·공감 없이 Top-Down 형식의 Align 만 강조한다.


개발조직은 월단위 스크럼 · 스프린트 미팅과 같은 활동들을 진행한다. OKR에서는 이것을 분기 성과 공유인 'OKR 파티'와 같은 활동들로 언급하는데, 개발조직에서의 업무를 전사차원으로 확장해서 가져온 개념이라고 볼 수 있다. 해당 활동의 목적은 다음과 같은 6가지가 있다.

✅ 회사가 기대하는 것
1) 회사의 상위 목표를 공유·공감하고, 모든 조직이 Align 되어 있음을 인지시키는 것
2) 회사의 성장에 모두가 기여하고 있음을 공유하며, 소속감 및 유대감을 증진시키는 것
3) 잘하는 조직의 에너지를 전사 차원에 공유하여, 모두가 목표지향적으로 보여지는 것

✅ 조직 및 개인이 기대하는 것
1) 조직 성과를 공유하며, 타 조직으로부터 인정·성취감을 얻어내는 것
2) 협업 조직과 필요사항을 논의하고 협력을 이끌어내 성과를 극대화 하는 것
3) 상호 성과에 대한 발전적 피드백을 바탕으로, 시너지를 내는 것

OKR의 성공 포인트는 
① '공동의 목표'라는걸 상기시키고, 
② 투명한 성과 및 과정 공유를 통해 보상에 대한 구성원 간 상호 원칙을 수립하는 것, 
③ 조직 간 시너지를 낼 수 있는 CFR의 원활한 방식을 만드는 것