긍정적 사고, 음식의 절제, 규칙적인 운동

궁수는 화살이 빗나가면
자신을 돌아보고 자기 안에서 문제를 찾는다.
화살을 명중시키지 못한 것은
결코 과녁 탓이 아니다.
제대로 맞히고 싶으면
실력을 쌓아야 한다.
-길버트 알랜드

일이 잘 안되었을 때 많은
사람들이 환경이나 남 탓을 합니다.
그러나 몇몇은 자기 자신에게 책임을 돌립니다.
후자가 더욱 성장할 수 있는 사람이고,
후자가 리더의 자격을 갖춘 사람입니다.
사람들은 기꺼이 책임지는 사람을 따르기 마련입니다.

리더라면 자고로 70:30 법칙을 지켜야 한다.
자기 시간의 30%는 실질적인 업무에 쏟되,
나머지 70%는 재충전이나
남들이 하지 않는 일에 투자해야 한다.
위임할 수 있는 결정은 직접 하지 말라.
-스티븐 샘플, 서던 캘리포니아대 총장

리더가 직접 일을 하면
그 누구보다도 더 잘할 수 있을 것입니다.
그러나 리더는 아랫사람이 잘 못하는 줄 알면서도,
가끔은 실패할 것을 알면서도 일을 맡길 줄 알아야 합니다.
그래야 본인은 더 큰 전략적 업무에 집중할 수 있고,
직원들을 키워 줄 수 있기 때문입니다.

비판을 좋아하는 사람은 아무도 없다.
하지만 나는 이런 비판에 익숙해져 있다.
리더에게 비판은 일종의 삶의 자극제다.
만일 비판을 받아들일 수 없다면,
비판으로부터 지혜를 배우고
한 발짝 물러서서 자신을 바라볼 수 있는 힘이 없다면,
리더가 될 수 없다.
-카를로스 곤, 르노 회장

공자도 니체도 비판을 즐기라 말합니다.
진리를 향해 나아가는 데에는
동조자 보다 비판자가 도움이 됩니다.(공자)
비판은 쉼 없이 들을수록 좋습니다.(니체)
‘다른 사람의 비판을 피하려면 아무 행동도 하지 말고,
어떤 말도 하지 말아야 하며,
그 어떤 존재가 되어서도 안됩니다.(알버트 허바드)’

아무것도 하지 않는 것,
즉 전혀 관여하지 않는다는 것은
나쁜 팔로워가 되는 것이다. 좋은 리더,
즉 효율적이고 도덕적인 리더를 지지하는 것은
좋은 팔로워가 되는 것이다. 좋은 리더, 즉
효율적이고 도덕적인 리더에 반대하는 것은
나쁜 팔로워가 되는 것이다.


- 바버라 켈러먼의《팔로워십》중에서 -


* 머리를 퉁 치게 하는
'팔로워십'에 대한 새로운 해석입니다.
좋은 리더가 되기 전에 좋은 팔로워가 되어야 합니다.
사람을 이끌고자 하면 사람을 따르는 법부터
익혀야 합니다. 좋은 리더, 좋은 멘토를 만나,
그를 지지하고 존경하고 잘 따르다 보면
언젠가 자신도 좋은 리더의 자리에
올라있는 모습을 발견하게 됩니다.

CEO 메시지의 힘을 체득하다

http://www.seri.org/ic/icDBRV.html?pubkey=ic20121116001&menu_gbn=1&pgsj=&pgno=1&pgor=

리더가 제시하는 비전의 중요성

컬럼비아 경영대학원의 전략 교수인 데이먼 필립스의 조직변화(Organizational Change) 수업시간에는 기업의 위기와 CEO의 리더십에 대한 다양한 사례를 접할 수 있다. 특히 필립스 교수는 CEO 메시지의 중요성에 대해서 깊은 관심을 가지고 있었다. 그에 따르면 CEO의 메시지에는 회사에 대한 분명한 비전, 누구나 이해하기 쉬운 간결함, 이성과 감성 모두에 호소, 결과에 책임지는 모습 등이 있어야 한다. 반면에 비전을 너무 자주 바꾸거나, 비현실적인 목표를 이야기하거나, 고차원적이어서는 안 된다.

“여러분, 나는 비전을 만드는 마법 같은 공식(silver bullet)을 가지고 있지 않습니다. 그러나 여러분에게 그러한 비전 제시틀을 제공할 수는 있습니다. 여러분은 앞으로 발생할 수 있는 위기 상황에서 반드시 직원들에게 명확한 비전을 제시해야만 합니다.” 그는 이렇게 말하며 다음과 같은 7단계 접근법을 제안했다.

1) Understand: 문제에 대한 인식

2) Enlist: 위기를 해결하려는 팀 조직

3) Envisage: 비전과 전략의 수립

4) Motivate: 위기상황에 대한 인식

5) Communicate: 비전을 내부 조직원에게 전달

6) Act: 실천

7) Consolidate: 변화의 지속

성공한 창업자는 뭔가 다르다

이 수업시간에 배운 내용을 다시 생각하게 된 것은 내가 피크 벤처 파트너스(Peak Venture Partners)라는 뉴욕에 위치한 벤처캐피털에서 여름 인턴으로 일할 때였다. 나의 역할은 이 회사가 투자하고 있는 ‘버블 Project’라는 사업모델의 밸류에이션(기업이나 프로젝트의 가치를 추정하는 작업)을 하고 뉴욕의 유력 Private Equity 투자자들과 만나 투자안에 대해서 협상하는 것이었다.

이 프로젝트명 버블(사진 1)은 스마트폰을 활용해 문자메시지, 사진, 쿠폰 등의 아이템을 담아서 친구들과 공유할 수 있게 하면서 광고수익을 얻는 것이었다. 이 모델의 가장 큰 특징은 ‘버블’이라는 독특한 디자인을 활용해 스마트폰 사용자들에게 클릭에 대한 욕구를 불러일으키는 것이었다. 모바일 광고시장은 2013년 예상 성장률이 80% 이상이며 향후 5년 평균 성장률 또한 40∼50%로 추정되고 있다. 그러므로 구글, 애플과 같은 대형 IT 업체에서도 모바일 광고를 중요 차세대 주력 사업으로 생각하고 있었다. 급격하게 성장하는 이 분야에서 사업 모델에 대한 가치평가는 내게 상당히 도전적인 과제였다. 하지만 그만큼 흥미롭고 매력적인 일이었다.

순조롭게만 진행되던 사업이지만 내가 입사한 지 두 달이 돼 갈 때쯤 우리는 프로젝트 자체가 뒤흔들릴 만한 두 가지 중요한 사실을 발견했다. 모바일 웹시장 관련 산업 분석을 하는 중 우리와 유사한 비즈니스를 노키아에서 먼저 개발했고 상용화에 실패했다는 사실이었다. 노키아 같은 대기업이 추진했던 비즈니스모델이 실패했다는 것은 마찬가지로 우리의 사업모델도 수익성이 별로 없을 수 있다는 것을 의미했다.

삽시간에 소문은 사무실 전체에 퍼졌다. 직원들은 동요하고 있었고 피크 벤처 파트너스의 CEO인 오마르 아마낫(Omar Amanat)1)은 다른 프로젝트 때문에 마침 사무실에 없었다. 그는 일주일 정도 후에 뉴욕 사무실에 돌아올 계획이었다.

필자는 매일 출근할 때마다 사무실 분위기가 처지는 것을 느낄 수 있었다. 직원들은 실망감에 휩싸였고 초기 사업에 대한 열정, 미래에 대한 희망은 더 이상 없었다. 직원들은 패배적인 농담을 즐겼으며 업무태도는 엉망이 됐다. 다른 직장을 알아보는 직원도 있었다.

상황에 대한 간략한 보고를 받은 오마르는 출장일정을 단축해 일찍 돌아왔다. 그리고 긴급하게 회의를 소집했다. 처음 노키아의 프로젝트를 발견한 엔지니어는 회의에서 관련 영상을 보여줬다. 공교롭게도 노키아의 프로젝트 명도 우리와 같은 버블이었다(이 영상은 Youtube에서 ‘Nokia Bubble’이라는 키워드로 찾아볼 수 있다).

약간의 침묵이 흐른 후 오마르는 우리 팀원들에게 자신감 있고 분명하게 말했다.

“식상할 이야기일 수도 있지만 제가 와튼 MBA에 다닐 때 들었던 이야기를 먼저 하고 싶습니다. 어느 신발 판매원이 아프리카의 한 나라에 가서 신발 수요 조사를 했습니다. ‘그는 여기에 사는 사람들은 아무도 신발을 신지 않습니다. 그러므로 신발 수요는 0입니다’라고 보고했다고 합니다. 그러나 다른 신발 판매원이 그 나라에 갔을 때 그는 맨발로 돌아다니는 사람들을 보고 이렇게 본사에 보고 했다고 합니다. ‘신발 수요 앞으로 폭발적 증가 예상. 어느 누구도 아직 신발을 신고 다니지 않음. 신속한 시장 진출이 필요.’ 여러분, 노키아 벤처에서 투자한 저 비즈니스 모델은 상용화에 실패했고 사람들은 버블에 관심이 없는 것처럼 보일지도 모르겠습니다. 하지만 저는 오히려 신발을 신지 않은 사람들이 어떻게 하면 신발을 신게 할 수 있을까를 생각하고 싶네요. 버블을 사용하지 않는 사람들이 버블에 대한 재미와 혜택을 즐긴다면 우리는 아프리카의 신발 장수와 같은 일을 해낼 수 있을 겁니다.”

오마르는 단호하게 말을 이어갔다.

“저는 이 프로젝트에 대해서 ‘go sign’을 내리겠습니다. 노키아의 특허를 사들여 전 세계에 유일한 버블의 소유자가 되고 싶군요. 버블이라는 독특한 클릭 방식, 그리고 상대방과의 이익 공유를 통해 이전과 다른 새로운 방식의 모바일 광고를 고객에게 전달할 것입니다. 지금 우리가 극복해야 할 것은 혹시나 우리가 노키아의 전철을 밟지 않을까 하는 두려움입니다. 구체적인 매입 절차를 위해 변호사와의 회의 약속을 이미 돌아오는 비행기 안에서 잡아놨습니다.”

오마르가 나간 후 사무실 분위기는 반전됐다. 그는 분명하게 사업을 진행한다고 했고 그러기 위한 자신의 행동을 보여줬다. 직원들에게 분명한 비전을 제시했다. 버블 프로젝트는 다시 시작됐으며 PE 투자자와의 협상도 재개됐다. 오마르는 노키아 버블팀과의 협상 진행 상황이나 변호사와의 회의 결과를 팀원과 공유했다. 직원들은 점점 더 그를 신뢰했고 따르기 시작했다. 이로써 프로젝트는 다시 정상궤도에 올랐다. 결국 버블 프로젝트는 올해 12월 론칭을 향해 순조롭게 순항 중이다.