긍정적 사고, 음식의 절제, 규칙적인 운동

민감하거나 논란의 여지가 있는 주제, 또는 감정이 격해질 문제를 다루기란 쉽지 않다. 이를 위해서는 감성 지능, 공감 능력, 그리고 적극적으로 경청하는 태도가 필요하다.

IT 리더는 많은 과제에 직면하지만, 신뢰할 수 없거나 업무를 소홀히 하는 직속 직원, 특히 팀장급 직원을 다루는 것만큼 어려운 일은 많지 않다. 

스킬소프트(Skillsoft)의 CIO 올라 달리는 관리자나 임원이 직속 직원과 솔직한 대화를 해야 하는 여러 이유가 있다면서도, “근본적으로 개인이 성과 기대치를 충족하고 팀과 전반적인 문화에 긍정적으로 기여하고 있는지 여부가 중요하다”라고 말했다.

대화의 성공 여부는 다양한 관점을 이해하고, 명확하게 소통하며, 메시지가 어떻게 받아들여지는지 관찰하는 능력에 달려 있다. 

어려운 대화를 덜 고통스럽고 더 효과적으로 만드는 6가지 방법을 소개한다.

1. 열린 태도 유지하기
달리는 열린 태도를 갖고 사실에 기반해 대화에 임하는 것이 중요하다고 강조했다. 대화에 들어가기 전에 여러 관점에서 상황을 종합적으로 파악해야 한다고 그는 조언했다. 또한 “행동이나 기대에 미치지 못한 사례를 준비하면 맥락을 제공하는 데 유용하기 때문에 이런 부분을 미리 생각하는 것이 중요하다”라고 말했다. 

대화의 성공은 다양한 관점을 이해하고, 명확하게 소통하며, 메시지가 어떻게 받아들여지는지 관찰할 수 있는 능력에 달려있다. 달리는 공감 능력과 감정 지능 등의 소프트스킬이 현대 리더에게 필수이며, 이를 통해 성공한 대화와 실패한 대화의 차이를 만들 수 있다고 언급했다. 이 기술은 하루아침에 개발되는 것이 아니라 지속적으로 공부하고 연습해야 한다.

달리에 따르면 최근 스킬소프트는 생성형 AI 기반 코치인 케이시(CAISY)를 개발했다. 이 시스템은 리더가 대인 관계 기술을 개발하고 안전한 환경에서 연습할 수 있도록 지원하며, 각 시뮬레이션 후 개인화된 피드백을 제공한다. 이 시나리오에서 팀장급 직원들은 성과가 저조한 팀원에게 건설적인 피드백을 제공해야 한다.

달리는 "시뮬레이션을 하는 동안 학습자는 공감, 인내심, 그리고 적극적이고 해결책 지향적인 접근 방식으로 어려운 상황을 효과적으로 관리하는 다양한 전략을 접하게 된다"라고 설명했다.

2. 서번트 리더십으로 접근하기
ISG의 파트너인 올라 차우닝은 대화에 앞서 다뤄야 할 행동이나 성과에 대한 명확한 예시를 준비해야 한다고 조언했다. 이를 위해 지표, KPI, 개인적 관찰 등 가능한 한 객관적인 정보를 확보해야 한다. 

차우닝은 “회의 전에 팀원이나 동료들과 일상적인 대화를 나누는 것도 도움이 될 수 있다”라고 말했다.

그는 행동 문제와 관련해 구성원을 섬기는 자세로 접근하는 서번트 리더십이 효과적일 수 있다고 설명했다. 그는 “직속 직원의 집중력, 주의력, 정신 건강에 영향을 미치는 외부 요인이 있는지 물어보라. 성과 문제는 일반적으로 사실에 근거하겠지만, 성과를 저해하는 내부 요인이나 제약이 있는지 물어보는 것이 적절할 수 있다. 이후의 대화는 결과, 사례, 기대되는 변화로 이어질 수 있다”라고 말했다. 

3. 상대방의 관점 고려하기
의료 소프트웨어 및 IT 자문 기업 리버액스(Riveraxe)의 CEO 데이비드 펌프리는 대화의 목표를 검토하고 개인의 관점을 이해해 대화를 준비해야 한다고 조언했다. 그는 적극적으로 경청하고 개방적으로 질문할 것을 제안했다. 

필요할 때 건설적인 지침을 제공하는 것도 중요하다. 펌프리는 “직속 팀의 한 팀장이 프로세스 간소화에 어려움을 겪고 있을 때, 먼저 약속 일정의 자동화부터 시작해 점진적으로 확장해 나가라고 제안했다. 이런 조언과 경험은 해당 직원을 다시 정상 궤도에 올리는 데 도움이 됐다”라고 회상했다.

추가 지원이 필요해 보일 경우 핌프리는 코칭이나 교육과 같은 단계를 권장했다. 그는 “한번은 직원의 의사 소통 기술을 돕기 위해 컨설턴트를 초빙한 적도 있다”라고 말했다. 

다른 모든 방법이 실패할 경우 직원의 재능과 능력에 더 잘 맞는 직책으로 재배치하는 것도 고려해야 하지만, 핌프리는 이 방법이 마지막 수단으로 사용돼야 한다고 언급했다. 그는 “지원이 있으면 많은 직원이 개선되지만, 때로는 팀과 비즈니스의 성공을 위해 변화가 필요할 수 있다. 하지만 역할 교체 전에 해당 직원을 정상 궤도에 올리는 것이 목표여야 한다”라고 설명했다. 

팀과 목표는 항상 우선시돼야 한다. 대화의 목표는 직속 직원에게 개선을 위한 기회와 리소스를 제공하는 것이지만, 필요할 때는 어려운 결정도 내려야 한다. 펌프리는 “강력한 리더십과 의사 소통이 핵심”이라고 덧붙였다. 

4. 명확한 목표 설정하기
지니어스 솔루션(Genius Solutions)의 사장 겸 CIO인 진 마그니는 공식적인 대화 일정을 잡기 전에 직속 직원과 비공식적으로 만나 회의의 구체적인 목표를 설정할 필요가 있다고 제안했다. 

마그니는 회의가 시작되면 전체적인 맥락을 파악하고 직속 직원의 관점을 이해하기 위해 경청해야 한다고 말했다. 그는 “개방적인 질문을 통해 전체적인 상황을 파악한 뒤에 지침을 제공하라. 해결해야 할 문제를 파악했다면 구체적인 예시와 개선을 위한 제안을 통해 직접적이면서도 건설적인 태도를 취하라”라고 조언했다. 

초기 논의 후 추가 조치가 필요한 경우 코칭, 교육 또는 역할 변경 등 적절한 다음 단계를 결정해야 한다. 직원의 능력에 확신이 서지 않는다면 최후의 방법으로 인사 담당자를 개입시키거나 역할을 재배치해야 한다고 마그니는 덧붙였다. 

마그니는 "열린 의사소통과 지원으로 많은 문제를 해결해 팀이 다시 잘 작동하게 할 수 있다. 하지만 어떤 경우에는 팀과 프로젝트 또는 비즈니스 목표의 성공을 위해 역할 교체가 필요할 수 있다"라고 말했다.

5. 마음가짐을 갖추기
IT 서비스 기업 어센던트 테크놀로지스(Ascendant Technologies)의 비즈니스 개발 매니저인 매튜 프란지센은 대화에 임할 마음가짐이 갖춰졌는지 점검하는 것이 중요하다고 말했다. 그는 "객관적으로 대화에 접근할 수 있는 마음가짐을 갖춰 사실에 집중하고 전문적인 태도를 유지할 수 있어야 한다"라고 설명했다.

프란지센은 "직원을 사무실로 부르기 전에 예의 바르고, 전문적이며, 협력적인 방식으로 대화에 접근할 계획을 세워야 한다. 대화의 목표에 집중해야 한다. 그들의 행동을 바꾸고 싶은 것인가, 직면한 문제에 대한 설명을 듣고 싶은 것인가, 아니면 둘 다인가?"라며 대화를 시작하기 전에 목표를 아는 것이 중요하다고 말했다.

6. 성급한 판단 피하기
디지털 컨설팅 에이전시 디비사(DIVISA)의 CEO 디터 샤오는 직속 직원의 관점을 완전히 이해하기 위해 판단 없이 경청해야 한다고 말했다. 그는 "성과 부진의 근본 원인을 파악하기 위해 심도 있는 질문을 하고 구체적이고 건설적인 피드백과 권장 사항을 제공하라"라고 조언했다.

참여와 지원에도 불구하고 어려움이 지속되다면 개인의 역할을 재평가해야 할 수 있다. 샤오는 "역할 교체는 엄청난 혼란을 초래할 수 있기 때문에, 그 단계를 밟기 전에 개선을 위한 기회와 자원을 제공하기 위해 모든 노력을 기울인다. 대부분의 문제를 해결하는 열쇠는 열린 의사 소통과 협력적인 접근 방식이지만, 팀과 비즈니스 목표의 성공이 최우선이어야 한다”라고 말했다. 

다른 이해관계자의 개입은 직속 직원이 추가적인 코칭, 교육 또는 독립적인 중재로부터 이익을 얻는 경우에만 있어야 한다. 샤오는 "성과와 역량을 다시 정상 궤도에 올리기 위해 가능한 한 투명하고 지원적으로 문제를 해결하는 데 목표를 둬야 한다"라고 덧붙였다. 

https://www.ciokorea.com/news/350844

사장이 지시한 것을 현장의 직원들이 곧이곧대로 실행하는 회사는 틀림없이 망한다.
직원들이 “사장님 그건 틀렸습니다.”라고
편하게 이야기 할 수 있는 회사가 되어야 한다.
안 그러면 회사가 어느 새 잘못된 방향으로 나아간다.
- 야나이 다다시, 유니클로 회장


사장 지시대로만 따라야 성공하는 시대는 분명 지났습니다.
현장 직원들이 스스로 판단해서 결정하고,
주도적으로 실행할 수 있도록 해야 합니다.
사장이 틀렸다고 생각되면 누구라도 심리적 불안 없이 편하게
틀렸다고 이야기 할 수 있어야 합니다.
신입사원 의견이라도 타당하다면 사장 의견을 제치고 채택될 수 있어야 합니다.
그런 회사들이 미래의 주인이 됩니다.

업무가 단순할 때는 일 잘하는 직원과 못하는 직원의
생산성 차이는 많아야 3배 정도에 지나지 않는다.
중급 정도의 난이도를 지닌 업무일 때도
생산성 차이는 최대 열두 배 정도다.
그러나 복잡한 일에 맞닥뜨리면 인재와
그렇지 못한 직원의 성과는 거의 무한대에 가까운 차이가 난다.
- 제프리 페퍼와 로버트 서튼 공동 연구


매우 의미있는 연구결과라 생각합니다.
이제 어느 기업, 어느 산업을 막론하고
상시적으로 복잡한 일과 맞닥뜨리는 상황에 직면해 있습니다.
다시 말해 인재와 그렇지 못한 직원의 성과차이가
무한대로 커진 사회가 이미 도래했습니다.
왜 인재전쟁(war for talent)인지,
그 해답을 명확히 제시해 주고 있는 연구결과입니다.

모든 기업들은 영혼이 있다.
회사원 각자의 영혼이 모여져 만들어진 영혼이다.
직원들은 자신의 개성과 영혼을 문밖에 주차해두고
단순히 돈을 벌려고 회사에 들어오지 않는다.
그들은 자신의 노동을 통해 회사에 공헌하기를 바라며,
회사는 또 사회에 공헌하기를 바란다.
현명한 CEO들은 직원들의 진정한 삶의 의미가 무엇인지 늘 관심을 기울이고 있다.
- 인드라 누이, 펩시콜라 회장


공자는 ‘명분이 바르지 않으면 말이 순조롭지 못하고,
말이 순조롭지 않으면 일이 성사되지 않는다.’고 했습니다.
먼저 일에 의미를 부여해야 명분을 바르게 세울 수 있습니다.
사람은 무슨 일이든 의미가 있어야 자발적으로 나서며 때로는 희생까지도 감수합니다.
스스로 남들을 돕고 있다고 생각하면 더 잘하고 싶은 동기가 커집니다.
의미와 목적, 영혼이 미래의 경쟁력입니다.

‘하이브리드 팀’ 관리를 2020년 전사적 재택근무 당시의 팀 관리 또는 지난 수십 년간의 국내 및 해외팀 관리와 같다고 생각한다면 오산이다. 오늘날의 새로운 하이브리드 환경은 이와는 다르고 더 복잡하다. 

지역, 국가, 전 세계의 가상 리소스를 관리하기 위한 IT의 전통적인 조직 구조, 문화, 프로세스는 조직적 성장, 기술적 개선, 비즈니스 기회를 통해 수십 년에 걸쳐 진화해왔다. 한편 코로나19 사태로 예상치 못하게 그리고 갑작스럽게 시행된 재택근무 환경은 법적 조치에 의해 또는 건강 및 안전 문제, 조직 보호를 목적으로 이뤄진 것이었다. 

오늘날의 하이브리드 근무 환경은 다르다. 진화가 아니다. 법적 조치 혹은 건강 및 안전 문제 때문에 강제된 것도 아니다. 엄밀하게 말하면 오로지 경영진의 결정에 의해서만 이뤄지고 있다. 설상가상으로 경영진, IT 리더, IT 직원 등 모두가 그 방식에 관한 의견이 다르다. 
 

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이러한 모든 요인 때문에 ‘재택근무에서 하이브리드 근무 환경으로의 전환’은 단순히 직원들을 사무실로 복귀시키는 일보다 훨씬 더 복잡하다. 이것이 조직 문화, 프로세스, 인적 자원 정책 등의 급격한 변화이기 때문이다. 따라서 경영진 및 IT 리더는 아래의 10단계에 따라 새롭게 형성된 근무 환경을 이끌 수 있도록 대비해야 한다. 

1. 미래의 근무 환경에 관해 IT의 의견을 구하라
IT팀 전체에 사무실 근무, 완전 재택근무, 하이브리드 환경에 대한 의견을 물어봐야 한다. 이를 통해 얻을 수 있는 이점은 다음과 같다. 첫째, IT팀이 어떤 생각을 하는지 인사이트를 확보할 수 있다. 둘째, 이전에는 고려되지 않았던 혁신적인 아이디어가 드러날 수 있다. 셋째, 의사결정 과정에 참여했기 때문에 원활하게 결정을 따를 가능성이 크다.

-> 생산성•유대감•만족도 업! 원격근무 환경 위한 팁

2. 원하는 미래의 하이브리드 근무 환경과 문화에 관한 비전을 개발하라
(최고 경영진이 허용하는 범위 내에서) 미래의 IT 근무 환경에 관한 비전을 개발하는 건 IT 리더의 몫이다. 해당 비전은 IT의 미래 문화와 근무 환경 설계를 위한 지침이 되기 때문에 중요하다. 

3. 직원의 근무 장소 규칙을 명확하게 정의하라 
명확하고, 이해하기 쉬우며, 논란의 여지가 없는 규칙을 마련하면 IT 전반에 걸쳐 각 직원의 재택근무 또는 사무실 근무 결정이 균등하고 공정하게 관리될 수 있다. 물론 조직의 비전과 규칙에 동의하지 않는 직원들도 있겠지만 직원들은 적어도 의견을 제공해달라는 요청을 받았고(1단계), 동등한 대우를 받았다는 사실을 알고 있을 것이다. 

4. 재택근무와 사무실 근무에 따르는 구체적인 혜택을 마련하라
이 제안은 논란의 여지가 있고 비용이 많이 드는 것처럼 보일 수 있는데 실제로도 그렇다. 하지만 이를 잘 구현하면 직원의 사기를 높이고 새로운 하이브리드 근무 환경 문화를 형성하는 데 도움을 줄 수 있다. 이를테면 사무실 근무 직원이 받을 수 있는 혜택으로는 통근 비용 또는 무료 점심 지원 등이 있다. 재택근무자라면 인터넷 연결 비용이나 사무용 가구 지원 등이 포함될 수 있다.

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-> 재택근무 10년차가 직접 써보고 권하는 '8가지 툴'

5. 비전과 근무 장소 규칙을 문서화하라
비전 및 규칙과 관련해 FAQ를 게시할 때의 이점은 다음과 같다. 먼저 모든 IT 직원에게 공통적이고 일관된 메시지를 제공할 수 있다. 또 IT 관리자 및 경영진이 일관된 방식으로 하이브리드 업무 요건을 구축하고 적용할 수 있다.

6. IT 리더가 미래의 하이브리드 근무 환경 비전을 이해하고 수용하며 실행하도록 하라 
재택근무에서 하이브리드 근무 환경으로의 전환은 많은 IT 리더가 직면한 큰 조직적 변화이자 도전 과제일 것이다. 변화 관리, 의사결정, 대화법에 관한 공식적인 교육은 IT 리더가 하이브리드 비전을 제대로 구축하는 한편 미래의 승진 기회에 대비하는 데 도움을 줄 수 있다.

7. IT 직원이 하이브리드 근무 환경 비전을 이해하고 수용하도록 하라
IT 관리자 및 경영진이 하이브리드 비전을 구축하는 방법(2~6단계)에 관해 적절히 교육받았다면 다음 단계는 IT 직원들이 미래의 물리적 근무 장소와 (그렇게 하는) 근거를 이해하도록 하는 것이다. 이는 모든 직원과 관리자 사이의 논의를 통해 이뤄져야 한다. 

8. 사무실로 복귀하는 직원이 새로운 생활에 적응할 시간을 충분히 제공하라
약 18개월 동안 재택근무를 하면서 직원들의 생활 방식이 바뀌었다. 예를 들면 아예 별장으로 이사하거나 직장에서 멀리 떨어진 부모님 집으로 간 직원들도 있다. 직원들에게 너무 급격하게 이를 되돌리라고 압박하면 이들과 가족에게 과도한 스트레스를 유발할 수 있고, 궁극적으로 다른 곳으로 직장을 옮길 수 있다. 

-> 그때와 지금은 다르다··· 사무실 복귀를 다시 이해해야 할 시점, 핵심은 ‘기술’
-> ‘코로나 이후 사무실로의 복귀’··· 기술적 해법을 시도하는 기업들

9. 하이브리드 정책을 엄격하고 일관되게 시행하라
하이브리드 정책과 관련된 모든 관리 수준에서 일관성, 지속적인 커뮤니케이션, 공통적인 메시지 전달 및 실행은 필수적이다. 모든 관리자에게 원활한 시행을 위해 필요한 지속적인 교육과 지원을 제공한다. 

10. 직원 사기, 생산성, 피로 등을 측정하라
IT의 모든 조직적 및 기술적 이니셔티브와 동일하게 하이브리드 근무 환경 정책도 성공을 평가해야 한다. 또 조정해야 할 부분을 파악하기 위해 지속적인 측정이 필요하다. 

재택근무에서 하이브리드로의 전환은 강력하고 잘 조직화된 리더십 팀일수록 성공할 확률이 커진다. 다른 주요 이니셔티브와 마찬가지로 IT 리더십 팀의 적절한 교육, 멘토링, 지원에 시간과 비용을 투자한다면 긍정적인 결과를 얻을 수 있을 것이다.  

원문보기:
https://www.ciokorea.com/news/200029#csidx0023e38c42774379409604436582f0c 

직원들이 고객을 대하는 방식은
경영자가 직원들을 대하는 방식과 똑같다.
직원이 고객을 잘 대하면 고객은 다시 찾아올 것이고,
바로 이것이 사업 수익의 진정한 원천이다.
그래서 우리는 직원(employee)라는 용어 대신
동료(associate)라는 단어를 사용한다.
- 샘 월튼, 월마트 창업회장


직장생활은 개인의 삶의 대부분을 차지합니다.
그 구성원의 삶이 행복하지 않다면 도대체 기업은 뭘 하는 곳일까요?
소속된 구성원들이 불행한 상태에서 고객을 행복하게 할 수 있을까요?
구성원의 행복 추구가 경영의 최우선 과제가 되어야 합니다.
우리나라에도 직원행복을 우선하는 경영자들이
많아지고 있어서 참으로 다행스럽게 생각합니다.

직원(employee)라는 용어 대신 동료(associate)라는 단어를 사용한다.